Nuestro columnista invitado aporta elementos en este artículo para entender los factores que pueden diferenciar los resultados financieros en esta industria.
por Ing. Sofanor Alarcón*
Hace un par de años, una de mis actuales clientes, que comenzaba con el proceso de nuestra consultoría de negocios para empresas de HVAC, me llamó para pedirme que examinara los estados financieros de su empresa. Y después de leerlos, estaba desconcertado, pero no sorprendido por el hecho de que esta empresa había tenido un récord de ventas en el 2018, pero al mismo tiempo había ganado menos dinero que en 2017.
En pocas palabras, esta empresa latinoamericana había generado más de US $4 millones en facturación, pero su ganancia neta fue de tan solo US $88 mil, o mejor decir, contaba apenas con un 2.2% de utilidad, que es tal vez un monto aceptable para algunos mercados, pero no para el mercado del HVAC en la región. Conociendo los antecedentes de esta empresa, debería haber logrado por lo menos un 10% de EBITDA (beneficio neto antes de impuestos o NPBT).
Entonces, la pregunta era simple: ¿Dónde quedaron más de US$300,000 dólares de sus ganancias?
Al revisar, vimos que la cuenta de resultados combinaba todas las cifras financieras de su empresa, pero necesitábamos detalles puntuales para saber qué había sucedido. Como una solución inicial, creamos tres tipos de departamentos en donde se encasillaron todos los servicios de la empresa: Servicios Spots, Proyectos y Contratos de Mantenimiento, ya que era importante entender en qué departamento o tipo de servicios esta empresa ganaba, empataba o perdía dinero.
Posteriormente, separamos los ingresos y los costos operativos directos de los tres tipos de departamentos o tipos de servicios, si quieren llamarlos así. El resultado que nos dio puede ser representado por el siguiente ejemplo, el cual es bastante similar en proporciones (me entenderán que no puedo compartir sus reales estados financieros) del estado de resultados que realizamos para esta empresa:
Imagínense lo sorprendida y disgustada que estaba mi cliente (a quien hoy considero mi amiga) por la enorme pérdida en su departamento de Servicios de Spots (servicios por llamadas telefónicas), el cual se representa como “Demand Service” en la tabla de ejemplo. Más aún, debo aclarar que mi cliente realmente estaba teniendo una mayor pérdida que la mostrada en este ejemplo. Casi les puedo decir que por cada US $1 que le pagaban sus clientes por un servicio, ella gastaba $1.4 dólares en ello. ¿Está de locos, no?
Como les dije, esto no fue una sorpresa para mí, ya que a menudo vemos este problema en el mercado latino, y no solo en el sector HVAC, sino en las empresas MEP también. La mayoría de las empresas no departamentalizan sus cuentas de resultados, por lo que no tienen una idea clara de dónde ganan dinero y dónde lo pierden. Esta es una forma muy peligrosa de dirigir una empresa, personalmente le he nombrado la “Teoría de la Caja de Cartón” en honor a mi madre, la cual considero hasta el día de hoy un verdadero genio de los negocios. Espero posteriormente hablarles con mayor detalle esta teoría y de ella.
El “Departamento de Servicios Spots” que creamos para este estudio es en sí, el departamento en donde la mayoría de las empresas de HVAC pierden dinero, junto con el de Proyectos Nuevos. Siendo, además, estos dos departamentos los causantes del mayor estrés e insatisfacción a los propietarios de las empresas.
Por lo general, los proyectos de retrofit o remodelaciones ofrecen las mayores ganancias netas (<20%) para las empresas de HVAC correctamente operadas. Este era el caso de mi cliente. Pero, como siempre pasa, no sirve ganar dinero en un lado si lo tiras por el otro, como se detectó en este caso.
La buena noticia para mi clienta es que ahora ya conocíamos su problema, por lo cual resultaba menos arduo hacer un plan rápido y dinámico para solucionar estas pérdidas en el corto plazo, convirtiéndolas en ganancias. Recuerden que para comenzar a ganar dinero, primero debemos dejar de perderlo.
Plan de Solución: Fase 1
El problema con su Departamento de Servicios Spot era, en forma simple, que la ganancia bruta (Gross Profit) era menor al 25%, lo que llevaba a que sus costos operacionales directos aplicados al servicio fueran de un 75% del valor facturado, que es claramente una locura para cualquier empresa. Sus costos de mano de obra eran demasiado altos debido al gran mal del mundo latino: “Nada se puede terminar a la primera”, siendo sus costos de mano de obra casi el 50% de la facturación, cuando este valor no debería superar el 25% por ningún motivo.
Se realizó un análisis exhaustivo del punto de equilibrio. Calculamos y se ajustaron sus tarifas de mano de obra y de vehículos, además de modificar los markup de posesión de sus refacciones y materiales. Esto de forma inmediata impactó en los márgenes de beneficio bruto o Gross Profit del Departamento, y comenzaron a aparecer las ganancias.
Esto último es muy simpático, debido a que por lo general los dueños de las empresas HVAC se resisten de forma inmediata cuando les sugerimos aumentar sus precios de venta. Esto, a pesar de que en su interior conocen que ellos mismos subsidian (sueldos, ganancias, equipos, vehículos, etc.) a sus clientes entre un 20% y un 40% del precio real que deberían pagar por sus servicios. ¡Increíble! Tener que subsidiar a los clientes para que estos nos compren y, con ello, perder dinero.
Se mejoró el despacho de los servicios de los técnicos para optimizar sus viajes y servicios, eliminando tiempos muertos que mataban las ganancias, pero sobre todo detectamos que se tenía en nómina a más de un 40% de técnicos de servicios, los cuales estaba sobrando con respecto a los servicios que se realizaban en toda la compañía. Sumado a esto, el 75% de los ayudantes sobraban completamente. Esta nueva visibilidad fue posible al usar el software Desprosoft Contractor Solution (www.desprosoft.com), con el cual se logró en menos de 3 meses tener datos para tomar decisiones duras. Contando adicionalmente que con esta nueva herramienta, los tiempos de retrabajo y segundas idas se redujo en casi un 70%.
Después de esta etapa inicial, programamos reuniones de forma semanal de tan solo 30 minutos para ir dando seguimiento a los procesos, las cuales ayudaron a mostrar los resultados del control de costos, los servicios y, por sobre todo, revisar las gráficas de productividad del personal. Además, eso nos dio la oportunidad de revisar en forma grupal los procedimientos que enriquecieron la eficiencia del Departamento de Operaciones.
Plan de Solución: Fase 2
Adicionalmente, se eliminaron las parejas de técnicos, la cual conocemos como Batman & Robin, dejando solo técnicos calificados para cada uno de los servicios, y con un plan definido de compensación variable para ellos, el cual premia la productividad y la cantidad de servicios que realiza el personal de campo por semana. Para reforzar este paso, se implementó un programa de capacitación online para los técnicos en la Universidad HVAC (www.universidadhvac.com), certificando a cada uno de ellos en más de 36 capacitaciones específicas en la materia. Así, se ayudó a reducir los tiempos de los servicios en más de un 40% en promedio.
Cambiando las prioridades de Marketing
Reconvertimos las prioridades de la empresa, buscando que toda ella se convirtiera en una máquina de ventas, permitiendo que nos pusiéramos con nuestro personal técnico de campo en la búsqueda de proyectos de Retrofit (remodelación y mejoras), con el fin de incrementar las ventas a través de una mayor cantidad de captación.
Inicialmente se alcanzó un aumento de un 30% en este tipo de proyectos, el cual provino exclusivamente del Equipo de Servicios Spot, y un 20% de los de contratos de mantenimiento. Asimismo, se buscó un sistema de referenciación el cual logró un incremento en las ventas en general de un 14%. Ello cambió radicalmente todo, ya que la fuerza de ventas se redujo y se dedicó a buscar nuevos y buenos clientes, logrando completar más del 36% de las ventas a través de transacciones con clientes finales, en vez de las clásicas licitaciones que eran anteriormente el 80% de las ventas.
La estrategia de ventas se orientó a la captación de contratos de mantenimiento ya que, de todos los productos ofrecidos, el de los contratos anuales de mantenimiento es lo mejor de todos ellos desde el punto de vista financiero y de riesgo, sin hablar por supuesto del flujo de caja recurrente que le da a la empresa.
Conclusión
Con lo aprendido en los estados financieros en donde encontramos importantes pérdidas en el segmento de Servicios Spot, se logró transformar esta pérdida en un aprendizaje importante para crear con ello un plan de acción, el cual generó un mayor control en las operaciones y un importante incremento en las ventas de calidad, con lo cual nuestra actual clienta ha sentado las bases para tener hoy una facturación de US $5.3 millones, con una ganancia EBITDA del 26% y con tan solo el 55% del personal que alguna vez tuvo. Es tanto, ya no va a la empresa los viernes y siempre goza de largos fines de semana. Envidiable ¿no?
Si quieres revisar más sobre este tema o algunas oportunidades para tu empresa, no dudes en contactarme a mi email [email protected].
*Sofanor Alarcón Rojas es cofundador y presidente de la compañía NDL Business Growth. También ha trabajado como desarrollador, consultor, asesor y capacitador de equipos de ingeniería, construcción, servicios y ventas en varios países.
