No te sientas frustrado porque tu empresa te consume al 100%; empieza corrigiendo la estructura.
por Ing. Rolando Torrado*
La esencia de una empresa es “ser una máquina de hacer dinero”, no una fuente inagotable de problemas para sus dueños. A mí se me dificultaba mucho pagar nómina, proveedores, impuestos, etc., porque teníamos gastos sin control en la empresa que ni siquiera identificábamos, y eso nos golpeaba muy fuerte personal y empresarialmente.
Yo creía que hacer empresa era constituirla legalmente, pero no hay nada más lejano de una realidad empresarial que eso. A base de golpes entendí algo básico: los negocios se conforman por tres dimensiones esenciales:
Quiero mostrarles cómo los fracasos y los aciertos me hicieron entender estas tres dimensiones:
Yo no sabía cómo gerenciar mi empresa, es más, creía que tenía todo el derecho a ser el gerente porque era el dueño, pero no encontraba la manera de hacerlo de forma adecuada, pues aunque veía que crecíamos en personal (cuando creé INGENIN en 2004 fue en el garaje de mi casa sin herramientas ni personal y para 2018 éramos 45 personas).
Las ventas eran un número interesante para esta época COP 3.500 millones (unos USD 920.000) por año. Pero cuando llegó la pandemia estábamos en un punto crítico, donde casi cerramos la empresa debido al gran problema de flujo de caja que teníamos, porque yo no veía sano ni oportuno empezar a salir de personal, tenía deudas grandes de salarios, con proveedores, al gobierno, a bancos, particulares y a todo el que se acercara a mí, porque había que generar flujo de caja como fuera.
Confieso que los anticipos de proyectos se utilizaban en cubrir compromisos anteriores, pago de primas, salarios, proveedores y demás retrasos que acumulábamos porque la operación de mí empresa no alcanzaba para cubrir todo lo que gastaba la misma, pero cuando se generaba flujo de caja me tranquilizaba por un tiempo mientras se volvía a complicar todo.
En medio de la pandemia nuestro personal empezó a abandonar la empresa poco a poco, tal vez viendo el futuro negro inminente que cada vez se cristalizaba más y más. Yo por mi parte no entendía que alguien como yo que tenía un nivel de ingeniería respetable, capacitador de profesionales internacionales en el área de cargas térmicas y ductería, con proyectos de grandes resultados en climatización, con años de estudiar gerencia estratégica, ISO 9001, maestría en climatización y cuanto podía para tratar de mejorar mi desempeño como gerente iba directo a la quiebra.
Se vienen a mi mente las palabras de mi contadora que hace un año, duramente y a quema ropa, me dijo: “Ingeniero, lo admiro, porque cuando llegué aquí esta empresa estaba quebrada y hoy en día la veo muy bien, con flujo para cubrir sus obligaciones y un plan de pagos que está cumpliendo”.
Debo confesar que esta es una de esas verdades que duelen intensamente en el corazón y hieren el ego en lo más profundo, pero también son unas palabras que me dieron mucha moral para comprender que estábamos realizando cambios para bien, después de 17 años de operación, pero por fin mejorando mi gerencia, que era lo que realmente estaba buscando.
Regresando un poco a la pandemia, agradezco a la misma que trajo a mi vida a Sofanor Alarcón, que es un coach de empresas HVAC, quien me ayudó de manera efectiva para transformarme de un diamante en bruto a una persona con energías bien encaminadas hacia el éxito, luego de esto también trabajamos con Dan Macías, quien es un coach en ventas de Sandler, y logramos mejorar nuestros procesos de ventas, porque teníamos la ingeniería adecuada pero no sabíamos cómo lograr que el cliente viera eso en nosotros; hoy en día, generalmente, planteamos entre 3 y 10 soluciones a un cliente para un mismo proyecto, y en el 80% de los casos vendemos la solución más costosa pero es la que mejor se adapta a resolver todos los dolores que hemos descubierto en el cliente.
No todos los prospectos quieren lo mismo, cada uno es diferente y hay que realizar todo un proceso para gestionar nuestra venta (que es compleja), ya que siempre vendemos proyectos instalados o programas de mantenimiento en nuestras empresas MEP (mecánicas, eléctricas y plomería), pero cada cliente requiere cosas diferentes que se entregan con equipos instalados y sistemas mantenidos. Ahora quiero describirte rápidamente las tres dimensiones empresariales que hemos mejorado.
Ventas
Yo entendí que mi mejor apoyo en ventas es el mismo prospecto, no era yo como experto, tuve que aprender a escuchar y a callar, porque el prospecto debe hablar tres veces más que yo (el vendedor), luego mi ingeniería debe generar soluciones que se adapten de forma adecuada a lo que el prospecto quiere y si logro calificar a ese prospecto como cliente potencial con un presupuesto acorde a mis soluciones, entonces puedo presentar la oferta, la cual tiene un porcentaje cercano al 60% de cierre, porque no estoy entregando un Excel con números; que todos sabemos que solo será ganador si es el más barato.
Operaciones
El líder de servicios, gerente de operaciones, director de mantenimiento, líder de proyectos o quien quiera que esté manejando en mi empresa este departamento, se encarga de ejecutar lo vendido, pero tiene dos propósitos esenciales, el primero es entregar al cliente lo que compró…. Alto ahí, no es el proyecto instalado o el mantenimiento a un sistema, es entregar lo que realmente le duele al cliente según todo el proceso que hice en ventas, por ejemplo, arquitectura, orden y aseo, consumo energético, longevidad del proyecto, variables controladas, estado físico de los equipos, ruido del sistema, etc.
Con todo eso logré que el cliente fuera leal a nosotros y pudimos retenerlos en un 90% porque periódicamente nos reunimos con él para revisar si estamos cumpliendo los indicadores que realmente son importantes para él y que definimos antes de iniciar, además le muestro novedades en su industria para que las evalúe, y oportunidades de mejora en mi campo para poder iniciar de nuevo un proceso de ventas, porque es siete veces más fácil venderle a un cliente actual que a un cliente nuevo.
El segundo propósito de este líder es conseguir que los grupos operacionales produzcan el dinero suficiente para pagar su salario y contribuir con los gastos de la empresa que permitan entregar utilidades al dueño, en palabras claras, hoy en día cada grupo operacional debe estar generando en mano de obra unos COP 3,6 Millones (USD 850) semanales antes de impuestos. Así que si este cargo tan importante cumple con su trabajo siempre tendremos dinero para pagar salarios del grupo operativo y tener ganancias para el dueño.
Financiera
Esta parte es la que más he estudiado, porque como soy ingeniero creía que el mundo giraba sobre un compresor funcionando y no entendía la importancia de esta dimensión (las empresas se quiebran por finanzas no por técnicas) que debe controlar los ingresos y los gastos de la empresa para garantizar que haya ganancias, y con ello que se garantice la supervivencia de la empresa. Para mí fue monstruoso entender que si lograba ganancias reales en mi empresa entonces podía asegurar el trabajo a mi equipo humano.
Confieso que el proceso fue muy duro, complicado y se basó en hacer cambios, probar y equivocarme, pero hoy en día me siento feliz porque tengo claridad de lo que estoy haciendo y para donde voy, INGENIN tiene un plan de pagos que terminará en 2023 y de ahí en adelante queda mucho por ganar.
Por otro lado confieso que INGENIN trabaja de forma mejorada, sin dependencia total de mí, esto lo logré pasando de vender anualmente COP 50 Millones por empleado a vender COP 200 Millones por empleado, pero la meta es llegar a los COP 500 Millones o USD 120.000 que es lo que factura una empresa aceptable internacionalmente según el siguiente KPI.
Tengo tiempo hasta para mostrar mi historia de vida y compartirla con grandes profesionales como ustedes, que van también a lograr muchas cosas maravillosas, les aconsejo que piensen en lo que a mí me sirvió mucho, que es la frase célebre de Einstein: “Locura es pensar que haciendo lo mismo vamos a tener resultados diferentes”.
Por eso ¡ánimo!, cambien, estudien, investiguen, prueben, equivóquense, pero siempre tengan claridad de lo que quieren.
Un abrazo grande para todos.
* Rolando Torrado, Ingeniero Mecánico, Master en Climatización (HVAC) que trabaja con empresas MEP que no desean depender del dueño al 100% porque no son autosostenibles en crecimiento y rentabilidad.
[email protected]
